人事・労務情報
01
評価制度運用の失敗例（１）
人事制度の中でもとりわけ「制度設計よりも運用が大切」と言われるのが評価制度です。
特に（評価のスパンを１年間とした場合）、部下に対して期首にどのように働きかけるかという点が非常に重要になってきます。
ここでは、評価運用における失敗例（期首編）を紹介したいと思います。
①組織としての方針・目標があいまい
評価制度の大きな目的の一つが「業務成果の最大化」です。そのためには、組織として目指すべき成果を各人の目標などにブレイクダウンしなければならないのですが、その大元の部分がはっきりしなければうまくいくはずがありません。
②部下に対して具体的な「期待」を示していない
上司が部下に接するとき、まず最初にやるべきことは「期待を示すこと」です。上記①の流れでもありますが、自分が何を求められているのかを個別具体的に知っておかなければ、組織にとって望ましい行動を促すことも、期末に納得感のある評価をすることもできません。
③評価の観点が上司と部下の間で共有できていない
これも具体性が大事ですが、評価の際に何を重視し、どのような結果であれば（どのようなプロセスが見られれば）「Ｂ」なのか････といった観点のすり合わせが必要です。ここがずれていると期末の段階で自己評価とのズレが生じ、「ＡなのかＢなのか」ということでもめる可能性が高くなります。
④部下が、評価されることだけやろうとしている
以前の記事にも書きましたが、評価制度の運用で最も避けなければならないのは、「評価される仕事しかしない」という風土を作ってしまうことです。人事評価に直結しないことでも組織活動をするうえで大切なことはたくさんあるのですが、それらが軽視されるようになると、人間関係が悪くなったり、仕事のタテ割りが進んだりして、必ず組織の非活性化を招きます。
評価時の面談はやっていても、期首の面談はやっていないという会社は少なくありません。しかし、私はむしろ期首段階で十分にコミュニケーションをとることの方が重要だと考えています。期首面談と評価時面談（できれば中間面談もあわせて）、セットで制度化していただきたいと思います。
次回は、評価運用における失敗例（期末編）を紹介いたします。
